大家好，我是關蘇哲，歡迎來到“老關8聯(lián)播”第5播，今天的主題是：“從負責到擔責，提升團隊協(xié)作效率”。

今天我講三個方面：

01擔責，超越職責，擔責=行動+自我承諾

首先跟大家分享一下?lián)煹母拍疃x

先說幾個關于“擔責”的經(jīng)典名言：

1.擔責一種人格特質，不斷在探討我還能做些什么，以提升或超越我目前的處境，而贏取我所追求的成果？它需要一個程度的擁有感，包含做出、守住并積極響應個人承諾。它眺望未來，故能擁抱現(xiàn)在與未來的努力，而非只是被動式的與過式的解釋。
                                              —— 康諾斯與史密斯

2. 愿意為自己的選擇、行為和行動所產(chǎn)生的結果做出回應。在工作中，個人擔責不僅限于自己的任務， 你也要對你的團隊的行為而擔責。
                                                   —— 托德•赫爾曼

3. 當責不再是個人導向的責任觀，而是關系導向的責任觀，不止要負起個人角色的任務，更要負起對團體成員、對交待任務的領導所許下的承諾。
                                                           —— 張文隆

這些定義都比較長，擔責的定義實際上它有幾個關鍵點：第一個就是要清楚我們的目標，我們需要報告進展等。

然后是我們彼此依賴，一個事情信息能夠共享，能夠相互理解，知道哪些地方做的好，哪些地方做的不好，能夠承擔后果，關注成果。

此外，比如一個項目會涉及很多子任務以及各個任務的負責人，這時候你就需要確定每一個子任務都是有具體的負責人能夠去完成任務。也即是說，擔責實際上就說要確保成果，能夠加速成功。

所謂擔責，它的一個最重要的地方就在于：它實際上是一種我還能夠做什么的一種工作態(tài)度；一種對自我的要求；為自己的選擇和行為能夠做出結果做出回應。

那么，大家看到托德•赫爾曼定義里有一個很重要的話，就是說在工作中，個人的擔責不僅僅限于自己的任務，也要對你的團隊的行為擔責。

所以大家明白了，擔責不僅是對自己的承諾，更要對我們的團隊的行為責任。

那么擔責從這個意義上講，它實際上已經(jīng)不是個人導向的一種責任觀，而是關系導向上，我們要承擔對團隊的過去所許下的承諾。

所以小結一下，我們認為擔責不僅是對自己責任負責，更是對團隊的責任的承諾。

擔責在企業(yè)中良性發(fā)展中有著非常重要的作用，我們來看一組數(shù)據(jù)：

Hay Group調(diào)研顯示，2004年美國“最受尊崇”公司調(diào)查與研究后，整理出 7 項讓各工商業(yè)領域中前3至5名公司脫穎而出的經(jīng)營要素。這 7 項中有 3 項直指“擔責”：

★將策略轉化為具有清晰““當責”的行動計劃

比如說我們花了很多時間開一些戰(zhàn)略會，然后我們制定了很多的策略方法，我們要把策略轉化為更加清晰的一個擔責的行動計劃，這個就是讓我們的想法落地。

★角色與責任充分地厘清

★清楚定義決策的“當責”與流程等

這個實際上是非常重要的，我們現(xiàn)在在企業(yè)里面很多人實際上是有積極性，但是沒有好的一個結果。很重要的是什么？就是我們沒有理清楚一個決策的流程。

流程是一個系統(tǒng)，實際上是比個別人才好否重要 。

今天很多的管理者的總是希望能夠找到更好的下屬、更好的同事、更好的高管。

實際上系統(tǒng)思維告訴我們，比個人更重要的是土壤的維持。人才就好比是苗，土壤就好比是公司的管理體制，如果土壤不澆水，再好的苗都會死掉。

管理體制，好比是我們的系統(tǒng)，一個企業(yè)要成功不僅是需要一個個元素叫人才，更重要的是人與人之間的內(nèi)在鏈接，以及我們共同的目標是否一致。

好，接下來我們看負責跟擔責有什么區(qū)別？

負責是指有義務采取行動；對自己定承諾；正確做事；專業(yè)專業(yè)能力的人或者專家責任；可以多人分工；但是存在三不管灰色地帶。

公司里每個人的崗位職責寫的再完美，但都會存在相互配合的問題，無法涵蓋所有需要配合協(xié)助的部分，這就會導致三不管地帶的產(chǎn)生。

而擔責是指：有義務確保行動有成果；對他人定承諾；做正確的事情；

承擔管理責任；擔責是超越崗位職責，實際上它是崗位職責的剩余物；最終責任者，只能是1人。

大家看這張圖（ARCI圖解）

簡單來講，一個項目可能里面有很子項目，每個子任務子項目都有一個負責人，我們后面把它叫R1，R2，R3，而這三者之間存在很多沒有交集的部分，就是我們說的灰色地帶。

這時我們要想消滅這個部分，就需要通過流程來彌補。

給大家舉個例子，我曾經(jīng)去一家企業(yè)，在小組會上銷售部負責人談到一個問題：說是銷售部拿到很多訂單，但是因為生產(chǎn)部沒有及時生產(chǎn)出產(chǎn)品，導致客戶投訴，影響了銷售部的業(yè)績。

后來經(jīng)過復盤反思，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生這個問題的一個很重要的原因就在于公司在流程上存在一些漏洞。

通常銷售部的訂單，如果交到生產(chǎn)部，比如至少要提早45天，以便生產(chǎn)部安排原料采購、制作等相關事宜。如果訂單給的較晚，是無法生產(chǎn)的。

 但是過去很可能銷售部給的訂單都是只提前30天，客戶那邊要求30天提貨，然后銷售部就把訂單下到生產(chǎn)部了，而生產(chǎn)部就沒辦法去生產(chǎn)。

但這些內(nèi)容在各自崗位職責里面不會涉及，需要通過流程來明確。

因此對于這樣的三不管地帶，就需要擔責來管，就可以真正有效推倒部門墻。

此外，在企業(yè)里，不是說誰官大，誰就是擔責人。而是說通過這張圖的方式分析，去厘清具體的誰應該為哪些事情擔責。

02擔責的水平線模式：我不管 Vs 我負責

現(xiàn)在我們來說擔責的水平線模型

在《奧茲的智慧》這本書中，談到一個模型叫叫受害者模型，我們就看到水平線以下的部分，就是受害者循環(huán)，有6種心態(tài)。

第一種是:”漠視或否定”

典型心態(tài)如：
從我的位置看，我不覺得有問題；
我的研究報告沒有顯示這個問題。

第二種是：“那不是我的工作”

典型心態(tài)如:
這不在我的工作內(nèi)容內(nèi)；
我不是聘請來做這種事的。

第三種是：“交相指責”

典型心態(tài)如:
那些業(yè)務人員，實在是不懂怎樣銷售我們這種設計精良的新產(chǎn)品；
研發(fā)人員如能開發(fā)出顧客真正需要的產(chǎn)品，我們的業(yè)務目標就可達成。

第四種是：“真假迷惑、不知所措；告訴我怎么做”

典型心態(tài)是:
你到底要我們聚焦在哪里？質或量？
或者我只想按照指示，你告訴我你說了算，你說怎么做就怎么做吧？你決定你是領導，你該做怎么做？還有有些人自己做了以后，領導給他意見了，讓他修改，他就覺得一次兩次他就覺得心累……

第五種是：“不繼續(xù)掩蓋措施的尾巴”

意思就是說，比如說一個人他會看笑話，他會說這個事情，我早就提醒過你了，我早就發(fā)郵件告訴你了。你沒有收過郵件嗎？這個郵件我發(fā)給過你。他認為給你發(fā)了郵件，如果你沒有注意，或者你沒有看到，這個責任不是他的，是你的。

 還有比如有的人他開會的時候會說我已經(jīng)總結好了失敗的原因了，下個季度可以分享。

其實這個季度沒有做好，然后他不是馬上在過程中調(diào)整，而是最后走個形式寫個小結，然后講一講，所以這個叫什么？掩蓋自己的責任，好像自己沒有責任。

第6個是“不行動、等待觀望”

比如說現(xiàn)在我們新項目當中做，大家都沒有經(jīng)驗，所以現(xiàn)在業(yè)務一般。就有人說，沒關系，明天會好的。

現(xiàn)在業(yè)績下滑，是因為人才還沒到，等他來讓他來解決，我們都沒有他有經(jīng)驗。所以我們還是等正確的人過來，我們再開始好好做事。所以這個叫什么？叫等待觀望。

再比如現(xiàn)在疫情，很多人說現(xiàn)在我們只能等待，我們沒辦法，我們只能守株待兔，我們也不可能怎么樣？

而水平線往上走的部分，就是積極的、正確的心態(tài)和方式，對于難題/問題/人物：

第1個：面對它

面對殘酷事實， 接納他人批評， 誠懇公開溝通

第2個：擁有它

我們要積極行動起來，我們要承諾我們的目標，我們要跟組織叫做我們的目標。

第3個：解決它

面對難題，專注最后成果，不斷思考：為了成果，我還可多做什么？這個是非常關鍵的，這個就是擔責的一種表現(xiàn)，不是說我做什么，而是我還可以做什么？

這個每次多做一點，就是消滅了一些三不管地段，很多事情沒有結果，就是因為存在太多的三不管的灰色地帶。

第4個：完成它

確實執(zhí)行， 主動報告進度， 不斷有后續(xù)追蹤

那擔責可以幫助我們什么呢？

▲對誰去做什么達到一致

▲改進溝通，參與人員加入角色和責任討論

▲避免重復勞動和不當工作，提升效率、產(chǎn)能

▲取消不需要的層級，簡化組織架構

▲避免推脫責任及施壓，正確地、按時地完成工作，從人性和制度層面提升執(zhí)行力

擔責的關鍵是將對方思維方式從消極的、以責備為主的轉變?yōu)榉e極的、提高績效為主導的思維方式。讓團隊成員自我擔責，可以改善他們以及團隊的成果 。

03案例：私董小組會實踐的一些擔責方法

好，那么接下來我跟大家去分享今天最重要的部分，就是通過案例看我們剛才說到的道理在如何在真正的企業(yè)環(huán)境幫助企業(yè)家和高管提升擔責領導力的。

第1個方法：自我承諾，但不要過于承諾

我在企業(yè)小組會，每次都會給企業(yè)家們下面這張表：

我會說經(jīng)過本次研討會，你要把這次我們討論的核心想法轉變于你準備在公司里面采取的最重要的三個行動是什么？那么我一般會要求他們，假設我是60天跟他們見面，我就60天完成，

然后我問他本次研修會，你在領導力方面要提升的一個主要因素是什么？那么在下次你要改變，那么這個領導力就是剛才我說的8個對吧？信任、提問、反饋、聆聽、擔責、行動、覺察這種。

但是我提醒大家以后不要過于承諾，不要大包大攬，什么事情都是你要做，我跳出來這個事情我來做，結果一個都做不了。

我們來看一下，我讓團隊成員自我承諾的一個真實的案例。這就是我一個企業(yè)家組員，我們在研討會后他告訴我在兩個月之內(nèi)他要完成這3件事。

第一，跟核心團隊頭腦風暴，到底戰(zhàn)略上做什么不做什么；第二，董事會的溝通對品牌的影響。第三就是加直面反饋領導力。我會發(fā)固定表格給他們，每一件事情他們認為行動的重要性，進行打分。

下次見面之前他們都要把表發(fā)給我，我會把所有的這張表全部匯總在一起貼在墻上，而后根據(jù)完成效果進行擔責的評分。

第2個方法：彼此擔責和坦誠反饋，而非只向領導擔責。

在活動中，一個企業(yè)家他會說這次以后他會做哪三件事；領導力他會做哪一件事；他覺得今天這個會議哪些人給他留下良好的印象？比如說今天這個會議，有些人是勇于提出問題，有些人是開誠布公、直言不諱，基于關懷的挑戰(zhàn)，有些人是在會議上能夠積極表揚別人，有些人能夠會上示弱，保持開放，對不同的觀點保持開放的心，都會讓大家在會議結束以后評選，這次我們高管團隊哪一個人在哪個點表現(xiàn)最好，這里面就寫出來了，擔責的部分在最后。

愿意成為你的擔責伙伴的同事會在上面寫上自己的名字。那么如果這個事情沒做好，不僅這個承諾人要承擔責任，在表上簽字的擔責人也要承擔相應的責任，當然主要是他本人。

我們在企業(yè)里面大家一定要明白，有一個非常關鍵的詞叫彼此擔責。

現(xiàn)在在企業(yè)里面非常不好的一種現(xiàn)象就是大家只向領導擔責，大家沒有彼此擔責。比如在一個企業(yè)里面，你和一個人說一件事，他可能不會馬上行動，而是問你是不是某某總負責的，如果是就馬上去做，若不是，他不會理你。這就說明這個企業(yè)沒有建立很好的擔責文化。

接下來我想和大家分享一下我和我同學劉濱翻譯的《聰明領導，高效團隊》這本書中的第一章的一些關于擔責的核心觀點。
（相關閱讀：譯者序｜關蘇哲：團隊走出困境，從改變心智開始）

第3個方法：提醒督促、防止拖延。

第4個方法：主動示弱，艱難時候積極鼓勵

這個就是說，擔責而不是指責，擔責的更多的是你陪伴，就好比長跑，當他一個人不想跑的時候，你要陪他一起跑，你要去鼓勵他，你用自己的行為，而不是用口號在后面為他加油，這個叫擔責。

第5個方法：提醒任務的重要緊迫性

注意：緊迫不是要求你快速做事情，而是需要你更加專注的去做好最重要的事情，有緊迫感。

所以作為教練，我們一般只談30天到60天之內(nèi)的事情，至于長遠好的事情我們不談，因為這樣的話沒有緊迫感！

這樣一方面會讓大家不會隨意承諾，同時讓承諾者對自己過去的行動進行反思。

6個方法：約定成果匯報

第7個方法：承擔擔責后果

用一句話小結一下就是：“終究，你不能迫使人們承擔責任，他們或者承擔責任，或者放棄責任，這由他們自己決定，但同道神力。”

謝謝大家參與直播，我們下次見！