番茄醬，大家再熟悉不過了。如果你吃過披薩、意大利面或者薯條，那你就很可能使用過他家的產(chǎn)品。這家公司是世界最大的番茄加工企業(yè)，它叫晨星西紅柿（Moming Star Company），總部位于美國加州，完成了全美40%以上的番茄加工工作。

三大原則造就公司

1990年，晨星的創(chuàng)始人克里斯•魯弗在剛進入加工行業(yè)的時候。把大家召集起來，拋出了一個看似簡單但又很難說清楚的問題：“我們要成為什么樣的公司？”

經(jīng)過討論，大家達成了共識，一共三條原則：1.人在能自行控制自己的生活時最幸福；2.人能思考、充滿活力、發(fā)揮創(chuàng)意、表達關(guān)懷；3.最佳的組織是自愿的，不需要外人管理，由參與者相互協(xié)調(diào)參與管理。正是基于這三大原則，形成了晨星西紅柿目前的管理機制，沒有老板，沒有管理層，沒有階層，甚至連預(yù)算也沒有。這也實現(xiàn)了魯弗最早的目標(biāo)：“創(chuàng)建一家公司，在這里，所有成員都是自我管理的專業(yè)人士，他們會主動與同事、供應(yīng)商、客戶和同行業(yè)人員進行溝通交流，協(xié)調(diào)彼此的活動，整個過程不需要服從他人的指令。”

晨星公司有350名正式員工和2500名兼職員工，年銷售額超過9億美元。員工流失率極低，而且擁有很強的創(chuàng)新能力。魯弗公開稱，在近20年里，公司的銷量、營收和利潤均實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，遠高于同行業(yè)年均1%左右增幅。據(jù)說晨星規(guī)模的擴大是靠內(nèi)部融資來實現(xiàn)的，更說明了員工對公司十足的信心和參與經(jīng)營的意識。

知名戰(zhàn)略管理大師加里•哈默爾指出，一個人作為消費者可以決定購買20000美元的新車，但他作為公司員工。甚至不能自主購買50美元的辦公椅。在公司經(jīng)營中，普通員工的意見和建議沒有人肯聽，根本不能影響公司經(jīng)營決策，他們只能被動的服從安排。他甚至認為：“首先，讓我們解雇所有的管理者！”這聽起來是不可思議的，但克里斯•魯弗做到了。他下放了權(quán)利，讓全員參與管理，非但沒有引發(fā)混亂，反而使公司成為了組織模式下的經(jīng)典案例。吸引了一些商學(xué)院的關(guān)注，也吸引了一部分希望走上自我管理道路的公司前來參觀考察，學(xué)習(xí)經(jīng)驗，希望可以復(fù)制這種模式。

幫助別人就是提高聲譽

在晨星，并沒有具體的崗位描述，員工自己制定自己的職責(zé)范圍和工作內(nèi)容，并在獲得經(jīng)驗和提高技能之后承擔(dān)更多的職責(zé)，在這里，員工可以做想做的事情。因此，與其他公司相比，晨星員工的職責(zé)范圍更大。

誰能想到，有這樣的一家企業(yè)，竟然沒有管理者，企業(yè)完全自我管理，已經(jīng)實現(xiàn)了“沒有CEO，或者人人都是CEO”的美好愿景。在這里，所有員工都是公司的“主人”，他們可以進行不需要預(yù)算的采購，可以決定公司經(jīng)營方向和戰(zhàn)略，甚至可以確定彼此的薪水。
 
正是寬泛的職責(zé)范圍，和完全放權(quán)式管理。員工的工作積極性顯著提高。大家樂于為其他人服務(wù)，給予他人幫助。正如晨星的一位工廠技師回答“是什么促使團隊成員積極主動地向同事提供幫助？”這個問題時所說的，公司是靠聲譽資本來推動的，當(dāng)你為其他部門建言獻策時，你的聲譽資本就會增加。就像這樣，公司的各部門互相協(xié)作，員工的跨部門借調(diào)也顯得異常容易，毫無阻力。公司完全打破了部門墻。

拆除了管理的金字塔，因繁冗的組織結(jié)構(gòu)而帶來的有害因素將會最大程度的消除，全公司平臺化管理，大家不用爭奪有限的晉升機會，取而代之的是大家把所有的精力都用來發(fā)揮自己最大才能或者幫助同事。

晨星公司不做財務(wù)預(yù)算，也沒有獨立的采購部門。如果員工需要購買一臺5000美元的設(shè)備，他需要說服部門內(nèi)的其他同事并獲得同事的支持后直接訂購，之后財務(wù)部門將安排付款。魯弗曾解釋過之所以這樣做的原因：“關(guān)于責(zé)任，不應(yīng)關(guān)注該止于何處，而應(yīng)關(guān)注始于何處。采購設(shè)備的責(zé)任始于需要設(shè)備的員工，而不是財務(wù)部門或者自己。”所以，公司并不審核采購單，一律放款。公司關(guān)注的是這臺設(shè)備將會給公司帶來的價值。

每個部分都是自負盈虧，所以在確定各部門之間協(xié)作關(guān)系，交付節(jié)點的時候討價還價的現(xiàn)象很常見，有時也很激烈，公司認為這種現(xiàn)象是良性的，大多不予以干預(yù)，為了公司共同的利益，絕大多數(shù)情況下，大家最終都能達成共識。當(dāng)然，也有個別情況下，大家爭執(zhí)不下，這時公司會啟用仲裁機制，由大家推舉出來的“德高望重”的前輩和公司內(nèi)設(shè)立的仲裁機構(gòu)介入，共同商定出一個結(jié)果。這比傳統(tǒng)組織模式的“上行下效”更能讓人信服，讓各部分協(xié)作的更加密切。

“備忘錄”模式下的自我管理

在晨星，每個員工都有本備忘錄，公司管理都基于這本《同事諒解備忘錄》o每年，員工都會找到與自己工作關(guān)系最為密切的同事商討并簽署這份備忘錄。至少需要與10名同事進行每次30到60分鐘溝通，共同商定彼此的工作內(nèi)容，職責(zé)范圍和相互關(guān)系等事宜，并列出商討內(nèi)容相關(guān)的績效指標(biāo)作為衡量手段。這些諒解備忘錄理順清楚了全公司超過3000種工作關(guān)系。

魯弗強調(diào)，他相信用同事諒解備忘錄可以管理好公司，因為獨立的個體之間自愿達成的協(xié)議可以充分調(diào)動員工積極性。使勞動更有效率，也可以使整個公司高效流暢地運轉(zhuǎn)。這種自發(fā)形成的秩序，讓一切都井井有條，每一個環(huán)節(jié)都有人負責(zé)，且樂于為這個環(huán)節(jié)負責(zé)。

魯弗說過：“在晨星，我不希望任何人因為沒有合適的設(shè)備或者得力的同事而覺得自己無法成功。”因此，晨星的招聘過程很開放，但又很“冗長”，每個部門在自己認為需要的情況下就可以自主地招收新員工，部門里每個同事都會對新員工進行正式或者非正式的“面試”。辦公室講觀點、咖啡廳談理想、飯桌上聊生活。都算是一次面試。最后由大家共同商討，做出決定，就是晨星常見的招聘程序。

通過這樣的流程，從眾多應(yīng)聘者中篩選出公司需要，而且又適合公司的員工。新員工向部門里的同事學(xué)習(xí)，在同事的指導(dǎo)下工作，這種帶教賦能的模式能夠加速新員工適應(yīng)新環(huán)境。在晨星。員工的忠誠度是很高的，幾乎沒有離職員工投奔競爭對手。而競爭對手的員工卻時常慕名而來。每年夏天公司雇傭的季節(jié)性臨時工里，超過90%都是“熟人”，他們習(xí)慣了這種自我管理方式，于是每年都會按時來到晨星報到。

“云的形成和消失是因為大氣狀況、溫度和濕度導(dǎo)致水分子凝結(jié)或蒸發(fā)。”這是魯弗打的一個很形象的比喻，用以形容晨星的員工，員工就是水分子，他們充分發(fā)揮自己的才干和創(chuàng)造力，形成各種“形狀”。據(jù)統(tǒng)計，每年，員工們會共同發(fā)起數(shù)百個企業(yè)變革計劃，小到辦公桌椅的位置擺放，為了更方便的協(xié)同交流；大到番茄醬濃縮工藝的優(yōu)化，為了提高物料在循環(huán)泵中的流速。這些變革的大多數(shù)都獲得了成功。

做出的貢獻+同事的認可=薪酬

在晨星內(nèi)部，設(shè)立名為薪酬委員會的機構(gòu)。委員會的成員由員工們投票決定。每年，會有8個這樣的委員會，這些委員會負責(zé)年底核實員工的自我評估，找出問題，可能是遺漏未報的貢獻（比如公司獲得一定的戰(zhàn)略損益），也可能是沒有完成的任務(wù)。每年年底，每個員工會拿著年初簽訂的《同事諒解備忘錄》，找到當(dāng)時參與商討制定備忘錄的其他同事，由他們進行打分反饋，評價彼此的完成I青況。在很大程度上。這個反饋打分決定了該員工的績效成績。然后薪酬委員會通過綜合評估，來確定員工的薪酬。保證員工的付出有相應(yīng)的回報。

當(dāng)然，每個員工都可以對這個薪酬提出異議，如果提出的異議得到了別的更多的委員會認可，那么薪酬就按照新的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。在這里，薪酬完全是自主確定的。決定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)就是你對公司所做的貢獻，以及大家對你的認可。比如洛斯巴諾斯工廠的員工羅德尼•雷格特，他負責(zé)番茄汁的一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，由于他的生產(chǎn)效率高，所以他的薪水也高于同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的其他同事，即使他并不是那個資歷最老的員工。

這樣做的好處是讓員工切實體會到自己是公司的主人，人人都可以做主，人人也要為別人負責(zé)。公司的“老板”是使命，是大家共同的使命，是如何體現(xiàn)自己最大的價值，共同為公司創(chuàng)造更大的價值。

根據(jù)統(tǒng)計，一般企業(yè)里收入最高的員工薪酬是收入最低者的80～100倍，而在晨星，收入最高員工的薪酬僅僅為最低者的6倍。這個比例在大公司是極為罕見的。而且。根據(jù)美國薪酬網(wǎng)站（www.salarylist.com）統(tǒng)計，晨星的年平均薪酬是80500美元，高于同行業(yè)平均水平30%左右。一方面是由于員工的自我管理，充分發(fā)揮主觀能動性，為公司創(chuàng)造了大量的價值；另一方面，沒有層級，極大地減少了管理成本，使得公司可以將節(jié)約的成本投入到員工激勵中。

復(fù)制晨星模式，難點在哪里

或我們無法判斷到底什么管理模式是最好的，但從發(fā)展的眼光來看，未來主流的組織模式都會向平臺化轉(zhuǎn)型。在平臺型組織中，自我管理的模式是最具競爭力的，穆勝博士曾總結(jié)：“不管對任何部門還是團隊來說，只要有事權(quán)、人權(quán)和財權(quán)，那這就是一個獨立的經(jīng)營體。”而平臺型組織，正是由這一個個獨立的經(jīng)營體組成，各部門自主經(jīng)營而又協(xié)同合作，既需要為自己負責(zé)，同時也要為公司負責(zé)。

筆者一直在思考一個問題，這種模式究竟能否在其他企業(yè)得到復(fù)制，答案是肯定的。現(xiàn)在，有很多企業(yè)也在用這種模式。但是，復(fù)制起來難度是很大的，主要體現(xiàn)在： 

第一、“放權(quán)”是前提——老板決定公司采取的組織模式是什么，從晨星來看，魯弗不管是創(chuàng)立公司的三大原則，還是曾經(jīng)自己的“目標(biāo)”，都體現(xiàn)著他一定要實現(xiàn)平臺化管理的“初心”，所以他成功了。若想復(fù)制這種模式，這種“初心”和肯放權(quán)的決心是必不可少的。如果老板執(zhí)著于權(quán)利和管理，那平臺型組織并不適合你。

第二、人才是基石——在任何企業(yè)中，人才都是很關(guān)鍵的。平臺型組織好，也離不開一群獨立自主、踏實肯干、愿意與公司共同劣后的員工。但是，并非所有的員工都能適應(yīng)這種模式，從其他公司管理層來到晨星的員工里，有50%在2年以內(nèi)離職。企業(yè)想要平臺化，人才培養(yǎng)很重要，公司可以按部就班地培養(yǎng)人才，讓大家逐漸適應(yīng)新的組織模式，通過時間積累來沉淀獲取成功；或者，可以做專業(yè)的人才供應(yīng)鏈計劃，定向打造適應(yīng)平臺化組織模式的專業(yè)人才，快速實現(xiàn)公司平臺化管理。

第三、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)可能是捷徑——晨星作為一家粗加工企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈條短，公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)簡單。不管是從上游番茄的采摘或者收購。還是下游番茄的粗加工和制成品的銷售來說，員工間的協(xié)同鏈條短，權(quán)責(zé)劃分明顯，績效考核相對容易。這些都使得晨星在20年的平臺型組織中發(fā)展迅速。其他企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)可能較復(fù)雜，想要復(fù)制這種模式也較為困難，但也并非不可能。企業(yè)可以去除繁冗的架構(gòu)，縮短協(xié)同鏈，簡化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

平臺型組織的自我管理已然興起。傳統(tǒng)企業(yè)自我管理改革的道路是艱辛漫長的，但晨星、戈爾的經(jīng)歷已經(jīng)表明，這條路是值得走下去的。最終，你將建成一個運營簡單、高效、富有活力和創(chuàng)造力的平臺組織。