彼得•德魯克：“成功必然屬于善于進行目標管理的人”。

2020年9月3日下午，樂活大學(xué)與歐路商學(xué)院會聯(lián)合舉辦了一場《OKR與數(shù)字化組織能力課程》。課程中，樂活大學(xué)校長陶校長為大家深度剖析了什么是數(shù)字時代的OKR、為什么OKR在組織構(gòu)建中的作用，以及如何運用OKR打造高效的組織架構(gòu)。

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念--目標管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理學(xué)的重要組成部分。

今天我們聊到的OKR就是貼合了管理學(xué)大師德魯克目標管理（MBO）的概念最為直觀的管理工具，它鼓勵自我管理、自我承諾、自我控制。

同時，它融合了目標設(shè)定的SMART原則和KPI工具的優(yōu)點，并不斷刷新、挑戰(zhàn)和創(chuàng)新以適應(yīng)當前時代特點。

OKR的倡導(dǎo)者John Doerr在其系統(tǒng)介紹OKR的《Measure What Matters》一書中，明確指出：OKR適用于所有的組織。

OKR自2003年引入中國，起初只是在一些有硅谷背景的創(chuàng)業(yè)公司實行，在字節(jié)跳動成功實踐之后，OKR逐步受到IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)的追捧，開始變得流行起來。

那么什么是OKR呢，在使用OKR的時候有哪些注意點，如何判別自己的企業(yè)是不是適合使用OKR呢？

01什么是OKR？

陶校長首先拋出了六個問題來向?qū)W員們介紹了我們?yōu)槭裁葱枰獙W(xué)習(xí)OKR？企業(yè)發(fā)展的過程中，我們多多少少會因為溝通不到位有如下這些問題：

公司快速發(fā)展，團隊管理能力跟不上；
溝通成本高，團隊執(zhí)行力欠佳
考核缺乏數(shù)據(jù)支撐，激勵效果欠佳
協(xié)作效率低下，跨部門壁壘高
員工工作積極性和自驅(qū)力不足
人才上升通路受阻，優(yōu)秀人才流失

相信這些問題都或多或少的在我們的工作中遇到過，陶校長說到：企業(yè)對人才的管理其實就是一個“選、用、育、留”的過程，而其中最為重要的就是“選”，當然這個選可不僅僅局限在面試和招聘中。

正如德魯克說的那樣，所有的管理都是針對人的，管理的本質(zhì)就是激發(fā)善意。

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR是企業(yè)進行目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕斯芾碜陨隙仑灤┑交鶎印?/p>

事實上OKR并不是什么新鮮的事物，它是在目標管理的發(fā)展過程中，融合了一系列框架、方法和哲學(xué)的產(chǎn)物，Peter Drucker在上世紀60年代提出了MBO的思想，此后80年代S.M.A.R.T目標和KPI開始流行起來，1999年JohnDoerr把OKR引入Google，并一直沿用至今。

與德魯克的目標管理思想一致，OKR的關(guān)鍵不是“管理人”、“控制人”，而是“激勵人”、“影響人”。

德魯克將目標管理拆解為三個部分：是什么、做什么、怎么做。企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，每個企業(yè)管理與工作人員都必須要以目標來進行工作并衡量。

02、OKR與KPI有什么不同點？

說到OKR，就不得不提一個詞叫做KPI。相信你已經(jīng)對這個詞耳熟能詳，但是OKR與KPI有著根本上的不同。從結(jié)果上來說，KPI是“老板要求我做”，OKR是“我自己要做”。

KPI只看結(jié)果，當數(shù)據(jù)成為了評價結(jié)果的唯一指標的時候，出現(xiàn)的唯一結(jié)果就是數(shù)據(jù)造假。而OKR更關(guān)注過程，關(guān)注的是員工成長的過程，在此過程中，企業(yè)也會與員工之間形成共同成長。

陶校長提到KPI與OKR還有一點重要的不同是：KPI是從上而下的，KPI的直接制定者是上層的管理者，直接由下層來執(zhí)行；而OKR是雙向的，傳統(tǒng)的上級領(lǐng)導(dǎo)管理下級在OKR的思想里是不存在的，上級可以激勵下級，下級也可以對上級進行反饋。

◎ 那么是不是所有的企業(yè)都是適合使用OKR來管理呢？

說起這個問題，陶校長說，其實一開始的OKR在剛剛引入中國的時候就有質(zhì)疑的聲音，中國人可不可以做OKR？因為在美國，OKR也只是在科技企業(yè)廣泛運用而已。

OKR是上個世紀英特爾在現(xiàn)代管理大師德魯克目標管理的基礎(chǔ)上演變過來的管理工具，但是直到本世紀才由“谷歌”這家以信息處理為主營業(yè)務(wù)的公司真正實踐成功。

對于是不是所有的企業(yè)、所有崗位都適用OKR這個問題，陶校長說，對于評價較為客觀且傳統(tǒng)型的職位來說，其實大可不必新引入OKR這個概念，如果只是為了引進OKR而做OKR，最后也難免會成為KPI。

但如果你的企業(yè)屬于互聯(lián)網(wǎng)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，或者是傳統(tǒng)行業(yè)但是在尋求轉(zhuǎn)型突破，以及有諸多以腦力勞動為主的知識型崗位，那么OKR就比KPI更合適，能夠給予員工足夠的自主性。只有從事簡單重復(fù)性的工作時，比如流水線上的工人，KPI才比OKR更合適。

谷歌和字節(jié)跳動之所以能夠適用于OKR的管理體系，很大程度上就是因為科技型企業(yè)需要一定的自主性與創(chuàng)造力。

谷歌有一個制度就是允許員工每天有20%的工作時間可以做與本職工作無關(guān)的事情，也允許在家辦公。從這點來看，并非所有企業(yè)都能夠做到像谷歌一樣。

03、案例：如何用OKR重構(gòu)組織架構(gòu)？

中歐國際工商學(xué)院的楊國安教授曾經(jīng)提出了一個著名的“楊三角理論”，即持續(xù)的成功=戰(zhàn)略+組織能力。

一流的組織能力和三流的戰(zhàn)略一樣可以打造出來二流的企業(yè)，但是一流的戰(zhàn)略和三流的組織能力卻不一定能夠打造出二流的團隊，再好的策略沒法執(zhí)行也不行。

由此可見，一個高效溝通的、信息流動的組織體系是多么重要了。

◎ Context not control：

事實上在中國也有一家以信息處理為主營業(yè)務(wù)的公司成功使用了OKR，那就是“字節(jié)跳動”，跟谷歌一樣，我們發(fā)現(xiàn)信息最大程度的無障礙流動是貫穿字節(jié)上下的活躍基因。

構(gòu)建context的數(shù)字化組織能力，高效溝通是這家公司的底層架構(gòu)，context是促進信息流動的準則。張一鳴曾說，坦誠降低組織交易成本，推進員工的自驅(qū)管理，在知識型的企業(yè)中，每一個人都是管理者。

多context，少control。決策不是單純的上傳下達，而是讓同事之間通過內(nèi)部的信息透明，自己做出決策，提高效率，這正是這家公司的秘訣。

◎ OKR給矩陣組織插上翅膀：

新絲路作為一家典型的外貿(mào)類企業(yè)，近年來隨著人數(shù)的增加，反而造成了層級式的弊端，創(chuàng)新的停滯讓公司的業(yè)績增長放緩。為了打破增長不利的局面，在2016年，新絲路成立了3個跨部門的長期戰(zhàn)略小組：

項目小組成員由與項目相關(guān)的各部門精英和潛力之星組成，項目主張原則上不由部門長擔任。

矩陣式的組織更加靈活可以隨著項目的開始與結(jié)束組織或解散，一個人也可以同時參加幾個項目小組，這樣不僅大大提高了人才利用率，也讓人才評估有了更多的視角。

矩陣式的組織結(jié)構(gòu)幫助新絲路打開了二次增長的曲線。截止去年底，新絲路的年銷售額已經(jīng)突破一億美金，成為了集貿(mào)易、生產(chǎn)、研發(fā)為一體的工技貿(mào)綜合性企業(yè)。

很多的OKR初學(xué)者就會遇到這樣的問題，基于傳統(tǒng)職能式、層級式的組織協(xié)作關(guān)系來設(shè)定和拆解的OKR，其本質(zhì)還是KPI。陶校長說，只有真正基于公司的目標的思考設(shè)定的OKR，跳出層級式的限定思維，才有可能建出一個適合自己的OKR。

陶校長說，對于剛接觸OKR不久的企業(yè)來說，建議先以一個項目來實踐，但是一定要是跨部門的項目，充分理解以后可以再在全公司推廣。

04、OKR具體的實施

OKR在具體的實施中，可以分為4步：

第一，設(shè)定一個OKR周期，以季度最為常用。

第二，設(shè)定周期內(nèi)最重要的大目標。

第三，把每個大目標量化為3個左右的關(guān)鍵結(jié)果，確定具體任務(wù)。

第四，周期結(jié)束后，根據(jù)完成情況進行復(fù)盤。

在小型初創(chuàng)企業(yè)，OKR幫助企業(yè)不斷試錯，聚焦組織方向，讓企業(yè)在面臨多種機會或選擇的情形下能聚焦精力。

在中等規(guī)模、快速擴展的企業(yè)中，OKR是一種用于執(zhí)行的共享語言。他們明確了我們的期望：我們需要做什么或者需要快速做什么，而且它們讓員工保持垂直和水平的一致。同時，也能明白誰在努力，識別員工的貢獻。

在較大的企業(yè)中，它能讓員工更清晰的了解企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，讓員工與企業(yè)建立聯(lián)系，讓員工工作更有意義。

陶校長總結(jié)道：持續(xù)的成功=清晰的目標×數(shù)字化的組織能力，OKR在實施的過程中最重要的是要保持整體員工對于目標的自驅(qū)力，這點尤為關(guān)鍵。

而保持對于目標的自驅(qū)力最重要的兩個字就是透明。像谷歌就有個系統(tǒng)叫easy OKR，谷歌8萬員工都在上面發(fā)布自己的OKR，人人都可以查閱。

徹底的透明化能夠帶來兩個好處：一方面，溝通成本被極大地降低了，每個人都很容易知道其他人在做什么；另一方面，大家的目標是一致的，公司的文化認同和信任就更容易自發(fā)產(chǎn)生。

當然，持續(xù)的反饋，多部門之間的溝通和精細的復(fù)盤對于OKR整體流程的實施也是不可缺少的。可以以周為節(jié)點，自己對自己已經(jīng)完成的，需要改進的進行梳理，再在各個部門之間進行反饋。

HR2.0時代強調(diào)的是以人為本，人才是企業(yè)的核心競爭力，關(guān)鍵在于選材、賦能、協(xié)同、激發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)力。陶校長說到，OKR區(qū)別于KPI最大的一點在于OKR是一種協(xié)作方式，只有建立坦誠清晰的文化，才能保障信息的無障礙流動。

OKR是一個高效的管理機制，是一種適合當前商業(yè)環(huán)境和管理趨勢的方法，每個人、每個組織，要想高績效，需要我們積極的擁抱OKR。

在擁抱OKR的過程中，我們可以根據(jù)企業(yè)的背景現(xiàn)狀，合理應(yīng)用OKR的特點和優(yōu)勢，創(chuàng)造一種與眾不同的OKR應(yīng)用策略和場景！

值得強調(diào)的是，推動OKR在企業(yè)中的成功應(yīng)用，作為管理者要盡一切努力減少管理中的形式主義。形式只是達到目的的手段，落地和有效才是最關(guān)鍵的！