加拿大女王大學(xué)金融碩士視角 企業(yè)策略失敗的四個原因
阻礙您的公司交付成果的不是策略，而是根深蒂固的企業(yè)慣性 想想你喜歡的品牌——你的智能手機(jī)、首選的流媒體套餐、快餐店?；蛘呤枪芾砟目蛻趔w驗的零售商，同時每次都擁有您需要的東西。這些組織體現(xiàn)了執(zhí)行精神：你知道你會得到什么，他們會實現(xiàn)這一期望。
使用相同的策略在很長一段時間內(nèi)執(zhí)行良好是一回事，而在動態(tài)環(huán)境中做到這一點又是另一回事。由于 COVID 大流行引發(fā)的新情況，當(dāng)今許多組織正在轉(zhuǎn)移注意力。大多數(shù)戰(zhàn)略討論的核心是迫在眉睫的大流行后現(xiàn)實，在這種現(xiàn)實中，無法競爭的組織（即高水平執(zhí)行）被淘汰出局。
自 2014 年史密斯商學(xué)院的執(zhí)行計劃啟動以來，這是加拿大首個此類計劃，我們已經(jīng)與數(shù)百名高級領(lǐng)導(dǎo)討論了執(zhí)行挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)合并為四個執(zhí)行障礙，將思維方式從策略和計劃轉(zhuǎn)向解決根深蒂固的企業(yè)惰性所帶來的挑戰(zhàn)。這些障礙得到了很好的認(rèn)識和認(rèn)同，但解決得不好。

缺乏資源
執(zhí)行的最大障礙之一是公司內(nèi)部缺乏實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的資源。這不僅是資金受限；資源還包括人員、空間、時間、技能、動機(jī)、數(shù)據(jù)和技術(shù)能力。為了執(zhí)行良好，領(lǐng)導(dǎo)者必須倡導(dǎo)他們需要的東西，但也要充分利用他們所擁有的東西?！皽惡稀睅椭I(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到預(yù)算只是一種資源。明確的角色和職責(zé)、員工敬業(yè)度和技術(shù)是創(chuàng)造預(yù)期價值的其他資源。人們常說，高管最重要的職責(zé)是分配稀缺資源。分配資源更有效地實現(xiàn)本組織的目標(biāo)加強了這些目標(biāo)作為優(yōu)先事項。
癥狀：組織和流程設(shè)計挑戰(zhàn)在意外的隊列、錯過的訂單或與最終用戶的需求不一致的輸出中很明顯。

低優(yōu)先級工作
很多時候，執(zhí)行挑戰(zhàn)來自團(tuán)隊成員和領(lǐng)導(dǎo)者將時間和精力花在較低優(yōu)先級的工作上。這些情況表明優(yōu)先級無效、溝通不暢以及戰(zhàn)略目標(biāo)如何與日常工作聯(lián)系起來不夠清晰。即使是那些清楚地知道他們想去哪里的組織，也很難清楚為什么人們現(xiàn)在或以后需要為特定的計劃工作。缺乏資源和低優(yōu)先級的工作就像一枚硬幣的兩面。當(dāng)這些障礙被消除后，人們就會投入時間和精力來開展活動，利用正確的資源來加強最重要的優(yōu)先事項。
癥狀：無法針對長期戰(zhàn)略目標(biāo)采取行動。例如，數(shù)字化轉(zhuǎn)型、可持續(xù)性和公平性、多樣性和包容性被認(rèn)為是重要舉措。但他們經(jīng)常在季度目標(biāo)上退居二線，按時完成項目或完成并購。

變革管理不善
結(jié)構(gòu)改進(jìn)似乎是組織領(lǐng)導(dǎo)者試圖管理戰(zhàn)略變革的首選杠桿。領(lǐng)導(dǎo)者決定新的報告結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建新職位，建立流程和政策，調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)和返工激勵措施，假設(shè)這些結(jié)構(gòu)調(diào)整將提高組織改變和推動結(jié)果的能力。當(dāng)這些調(diào)整與人們習(xí)慣的工作方式面對面時，執(zhí)行障礙就會出現(xiàn)。更令人擔(dān)憂的是，當(dāng)人們改變行為只是為了了解結(jié)構(gòu)變化并沒有帶來領(lǐng)導(dǎo)者所期待的結(jié)果。
癥狀：變通方法和變化疲勞。當(dāng)人們認(rèn)為新結(jié)構(gòu)無效時，就會出現(xiàn)變通方法。疲勞是由于進(jìn)行了太多的結(jié)構(gòu)性變化造成的。

競爭價值驅(qū)動因素
執(zhí)行的最后一個障礙是組織不清楚哪些利益相關(guān)者的執(zhí)行工作優(yōu)先。多個利益相關(guān)者強加不同的，有時甚至是相反的期望。區(qū)分基于有形利益的價值和基于無形情感的價值（例如平衡計分卡）將有助于指導(dǎo)組織成員的執(zhí)行工作。但真正的挑戰(zhàn)在于優(yōu)化企業(yè)決策中的價值驅(qū)動因素?？紤]一家零售商決定削減兒童保育服務(wù)的資金，因為公司高管認(rèn)為有必要減少不產(chǎn)生收入的產(chǎn)品。隨著客戶體驗受到影響，執(zhí)行障礙在店內(nèi)變得明顯。不同的領(lǐng)導(dǎo)層從不同的角度看待價值的產(chǎn)生，所以平衡計分卡是一個好的開始，
癥狀：客戶不滿意。在當(dāng)今復(fù)雜的環(huán)境中，每個組織都面臨著艱難的權(quán)衡取舍，而且企業(yè)議程經(jīng)常干擾為客戶提供他們想要和應(yīng)得的東西。

您的戰(zhàn)略計劃是否失敗？改為這樣做
縮短您的計劃范圍。
考慮一個 90 天或 120 天的計劃窗口。今天優(yōu)先考慮不僅滿足短期需求，而且有助于實現(xiàn)長期價值的活動。不要猶豫，分階段執(zhí)行您的新戰(zhàn)略，以配合短期規(guī)劃。隨著長期戰(zhàn)略的實施，這種方法將能夠重新確定優(yōu)先級和指標(biāo)驗證。

將計劃與工作聯(lián)系起來。
了解實際工作并為關(guān)鍵計劃分配名稱和日期。明確哪些工作最重要以及為什么最重要，加強計劃并實施后續(xù)流程以加強問責(zé)制。

測試和學(xué)習(xí)。
增加使用組織實驗和數(shù)據(jù)分析來測試新結(jié)構(gòu)和評估復(fù)雜公司決策的影響。這不僅讓人們有機(jī)會看到好處并有動力改變行為；它還允許執(zhí)行團(tuán)隊評估變革的影響，從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)并在嘗試擴(kuò)展之前進(jìn)行必要的調(diào)整。

了解您的內(nèi)部和外部客戶。
確定必須從執(zhí)行工作中獲得價值的核心利益相關(guān)者群體。發(fā)揮關(guān)鍵績效指標(biāo)的創(chuàng)造力并對其進(jìn)行測試，以確保人們在組織內(nèi)的價值驅(qū)動元素之間做出有效的權(quán)衡。
簡而言之，想想你和組織今天需要做什么——并且做得很好——以交付定義組織的未來價值。你將如何塑造和組織這項活動？如何分配稀缺資源，以向?qū)⑵渥優(yōu)楝F(xiàn)實的人們展示您的優(yōu)先權(quán)？我們?nèi)绾未_保我們周圍的人擁有相同的使命感并與客戶驅(qū)動的目標(biāo)保持一致？
這就是執(zhí)行的本質(zhì)。