顛覆者吸引了很多關注，所以你可能會驚訝地發(fā)現(xiàn)，正如《哈佛商業(yè)評論》最近的一篇文章所顯示的那樣(數(shù)字化轉型博士論壇:數(shù)字化顛覆者的經(jīng)驗分享)，財富17強公司中只有500家是在過去25年中成立的。當我們探索LBS新的領先數(shù)字化轉型計劃時，許多現(xiàn)有企業(yè)正在強勁復蘇：一些世界領先的模擬公司正在通過專注于最初使他們成為領導者的事情來重塑自己，以適應數(shù)字時代。
2017 年，來自 17 個不同行業(yè)的 2 位全球公司首席執(zhí)行官之一，年收入達50萬美元，聚集在紐約布魯克林。我們聚在一起分享我們對數(shù)字未來的“大賭注”。我們都是成熟、盈利的現(xiàn)金生成企業(yè)。我們是各自領域的市場領導者，其品牌和產(chǎn)品在世界各地受到推崇。但我們感到不被愛，被低估和壓力。
數(shù)字革命的第一階段由FAANGS（Facebook，亞馬遜，蘋果，Netflix，Google，Salesforce）決定性地贏得，他們建立了使能平臺，并催生了一個資金充足，高估值和廣泛炒作的新進入者的生態(tài)系統(tǒng)，這些新進入者一心想破壞我們的行業(yè)，破壞我們的商業(yè)模式，并破壞我們來之不易的市場主導地位。但故事并沒有就此結束。

美國貝翰文大學全球數(shù)字化管理工商管理博士計劃詳情

當我們討論未來的挑戰(zhàn)時，情緒從恐懼變成了反抗。這不會是我們的柯達時刻。我們不會遭受與諾基亞或百視達相同的命運。我們不會成為熊彼特創(chuàng)造性破壞定律的犧牲品。我們非常了解我們的客戶和市場。我們擁有出色的產(chǎn)品、銷售和營銷專業(yè)知識。我們在運營上精明，財務雄厚。我們給會議起了個新名字。大賭注變成了現(xiàn)任者的反擊。
而這正是各行各業(yè)正在發(fā)生的事情。以出版為例。美國報紙收入從19年的200多億美元下降到十年后的不到26億美元。娛樂書籍的支出從25年的2002億美元下降到十年后的18億美元。美國大學出版業(yè)在較長時間內保持良好狀態(tài)，但受到的打擊很大：行業(yè)收入從 4 年的 5 億美元下降到 2014 年的 3 億美元。
但重要的是接下來發(fā)生的事情。在消費類圖書方面，在經(jīng)歷了十年的停滯和行業(yè)終端衰退的可怕警告之后，收入再次增長。《紐約時報》、《金融時報》和《華爾街日報》等優(yōu)質報紙在向主要基于訂閱的模式過渡的過程中表現(xiàn)良好，教育也將走上類似的道路。新的鄰近市場，如在線和終身學習、虛擬教育以及評估和認證，現(xiàn)在比他們發(fā)展起來的教科書出版業(yè)務還要大。
作為培生近八年的首席執(zhí)行官，我經(jīng)歷了這一轉變，在此過程中我學到了很多關于如何在數(shù)字化轉型過程中生存下來的知識。以下是我從行業(yè)顛覆前線學到的七個教訓。

第 1 課：采用顛覆性思維：一流智力的定義
英特爾標志性的前首席執(zhí)行官安迪?格魯夫（Andy Grove）有句名言：“只有偏執(zhí)狂才能生存”?，F(xiàn)有企業(yè)需要不斷挑戰(zhàn)長期持有的信念和假設，這些信念和假設可能是一種制度偏見，以低估可能的破壞。想象力的失敗可能會讓步給新進入者。當教科書出版收入首次開始下降時，企業(yè)的本能是歸咎于周期性趨勢，而不是結構性趨勢。但是，僅僅因為某些東西有可能具有破壞性并不意味著它會具有破壞性。很容易失去注意力，將稀缺資源轉移到永遠不會實現(xiàn)的威脅上。例如，在2012年夏天，皮爾遜下注150.<>億美元收購了這家新興的自助出版領導者，這在當時看起來像是一個重大的破壞性威脅，但事實并非如此。
F?斯科特?菲茨杰拉德（F Scott Fitzgerald）寫道：“對一流智力的考驗是能夠同時將兩個相反的想法放在腦海中，同時仍然保持運作的能力。從本質上講，這是一種破壞性的心態(tài)：在你所做的每一件事中看到破壞性威脅的想象力?；叵肫饋恚阒粫滥臈l路是正確的。像今天和明天一樣經(jīng)營業(yè)務的能力至關重要。

第2課：“交叉測試”：身份和目的
十年前，當我接受喉癌治療時，一位本篤會牧師與我分享了馬丁路德的一句話：“交叉測試。個人危機的時刻剝去了我們包裹自己的所有多余層，揭示了我們的核心是誰。
企業(yè)危機時期，如數(shù)字顛覆，對企業(yè)也是如此。
出版業(yè)的老牌企業(yè)之所以能夠幸存下來，是因為在我們的關鍵時刻，我們明白，我們對客戶的持久價值既不是固有的模擬也不是數(shù)字的：這就是它成為現(xiàn)實的方式。即使媒體發(fā)生了變化，對故事、教學法和新聞業(yè)的需求仍然很大：在所有的漩渦和混亂中，出版商繼續(xù)專注于比世界上任何其他人做得更好。
如果有一個基本的信念，即公司所做的事情對更廣闊的世界很重要，這會有所幫助。培生的宗旨——我們賦予人們通過學習在生活中取得進步的能力——帶領我們度過了最黑暗的日子。如果你能說服你的員工，比如說，數(shù)字化轉型將使他們的重要工作能夠接觸到更廣泛的受眾——他們將堅持與你一起度過挑戰(zhàn)、重組和利潤警告，這種規(guī)模的變化不可避免地會帶來。

第 3 課：學習，不要猜測：擁抱新產(chǎn)品和商業(yè)模式
一本書不容易被分解或個性化（數(shù)字增加價值的兩種方式），所以對于許多讀者來說，印刷書仍然是他們首選的消費方式。在Kindle和iPad首次推出后，消費者電子書的增長停滯不前，占市場的不到25%。但是，在音樂、報紙和教育領域，數(shù)字化帶來了更大的空間來分解、個性化和積極參與消費者，這就是為什么我們看到產(chǎn)品和商業(yè)模式發(fā)生了更大的變化。
回想起來，這一切似乎都很明顯，但當時并非如此，這就是為什么認真對待實驗如此重要的原因。我的建議是，“不要猜測，學習。有了出版商可以從消費者如何使用他們的產(chǎn)品中收集的所有數(shù)據(jù)和見解，有很多東西需要學習。報紙變得越來越個性化和可搜索，教科書和測試被整合為數(shù)字課件，高度個性化和引人入勝，提供實時反饋和支持。
我在培生最大的錯誤之一是沒有扼殺我繼承的美國學校雄心勃勃的新數(shù)字課程的計劃。我們花費了數(shù)千萬美元，甚至幾年，試圖創(chuàng)建一個開箱即用的輝煌、美麗和完全成型的數(shù)字課程，結果證明它遠遠領先于客戶的期望或能力，而不是推出更小、更小巧的數(shù)字體驗，我們可以更快地到達客戶手中。
在數(shù)字世界中，產(chǎn)品開發(fā)是迭代和混亂的。但要注意，鐘擺可能會向另一個方向擺得太遠。在許多傳統(tǒng)公司中，“創(chuàng)新”已經(jīng)成為一種表演戲劇形式，太多關于“快速失敗和修復”的松散言論。大學教授和企業(yè)高管在談到他們職業(yè)生涯所依賴的產(chǎn)品時，對失敗幾乎沒有容忍度?，F(xiàn)在，出版商正在學習更快地進行原型設計，并不斷迭代和改進。

第4課：我們都需要一個平臺，但不是每個人都能成為“這個的Netflix”或“那個的Spotify”
每個人都在談論他們的“平臺戰(zhàn)略”，用同一個詞來描述三件截然不同的事情——重新平臺化公司，成為平臺公司，從第三方平臺中受益。當“平臺戰(zhàn)略”互換用于描述這三者時，這會引起巨大的混亂。
大多數(shù)主要現(xiàn)有企業(yè)將需要重新構建其公司的平臺（分解傳統(tǒng)技術并遷移到云，通過它可以顯著改善用戶體驗并能夠理解自己系統(tǒng)中的大量客戶數(shù)據(jù)/洞察力）才能真正實現(xiàn)數(shù)字/移動優(yōu)先。這通常是一項巨大而具有破壞性的任務。
一些現(xiàn)有企業(yè)也可能真正渴望成為一個平臺——為了一個目的而吸引大量用戶，然后可以說服他們留在他們身邊以獲得更廣泛的參與。正是這種雄心壯志——以及隨之而來的資本市場估值的誘惑——導致許多公司渴望成為“這個的Netflix”或“那個的Spotify”。但對于現(xiàn)任者來說，這是一件非常困難的事情。
在模擬世界中，出版商通過第三方（報刊亭、書店）進行銷售，很難發(fā)現(xiàn)客戶行為的巨大變化（例如，學生迅速從擁有實體教科書轉向租賃實體教科書），直到為時已晚。向數(shù)字渠道和平臺的轉變對出版商有利——它不僅提高了長尾/后備目錄或后備目錄的價值，還提高了供應鏈的效率，改善了營運資金。
然而，它也鞏固了亞馬遜和Spotify等公司的權力，以犧牲出版商及其藝術家/作者為代價，推動越來越強硬的商業(yè)條款。這推動了行業(yè)整合以獲得更大的規(guī)模，以提供一些平衡。例如，這就是我們將企鵝與蘭登書屋合并的原因，也是我們將英國《金融時報》出售給日經(jīng)新聞的原因之一。它還要求出版商嘗試創(chuàng)建新的平臺和渠道，以分散依賴性，并且至關重要的是，讓他們直接訪問用戶洞察和參與度。
由于亞馬遜或Spotify等平臺公司使用獨特的“控制點”來控制訪問，從而創(chuàng)造他們蓬勃發(fā)展的網(wǎng)絡效應，這一點變得更加重要。Kindle是亞馬遜的控制點，谷歌地圖是谷歌應用商店的控制點。現(xiàn)有企業(yè)通常是其中一個平臺的“供應商”，因此了解這些控制點是什么以及它們如何影響您至關重要。

第5課：模擬-數(shù)字轉變的速度在很大程度上是你無法控制的：處理它。
數(shù)字化轉型的步伐是不均衡的、不確定的，有時甚至是無法控制的。有時我們遠遠領先于客戶——把模擬美元留在桌面上，讓規(guī)模較小、不太注重數(shù)字化的競爭對手來撿起——有時我們堅持得太久。至少在短期內，兩者都可能非常具有破壞性。
您必須對公司的數(shù)字優(yōu)先未來有一個清晰的愿景，并且您需要接受客戶將在決定數(shù)字轉變的步伐方面發(fā)揮重要作用。在加快速度之前，它通常比您預期的要慢幾年。如果您是一家具有年度盈利預期的上市公司，那么通過這一過渡管理股東溝通將極具挑戰(zhàn)性。通常更容易看到數(shù)字化轉型的最終狀態(tài)，而不是預見實現(xiàn)數(shù)字化轉型的季度或年度起伏。你在很大程度上無法控制的事情（客戶采用的速度）至少與你在很大程度上可以控制的東西（你自己的內部創(chuàng)新和變革速度）一樣重要。
比如2019年夏天，我宣布了大學教科書的死亡。對于所有 1500 個活躍的標題，我們從每三年一次的基于文本的版本主導周期轉變?yōu)閿?shù)字優(yōu)先模式，具有洞察力和事件驅動的內容和技術更新，通常與個性化反饋相結合。我們以重大的措辭呈現(xiàn)了它——媒體也報道了它。但這是一個已經(jīng)醞釀多年的時刻。
這是我們十多年來一直在推動的愿景：它使我們能夠個性化學習，通過整合內容和評估，使其更有效、更實惠。時機是正確的，因為我們現(xiàn)在已經(jīng)將公司重新定位為真正的數(shù)字優(yōu)先，我們已經(jīng)圍繞愿景及其所需的所有詳細更改調整了編輯同事和作者;而且，至關重要的是，客戶已經(jīng)為此做好了準備：大多數(shù)學生現(xiàn)在更喜歡電子書。
節(jié)奏在一個關鍵方面出了問題。我們知道這種轉變會損害短期收入，因為印刷教科書的平均售價為80美元，電子書的平均售價為40美元，但從長遠來看，向訪問模式的轉變將在經(jīng)濟上受益。在我們對市場的外部指導中，我們假設學生將在未來三年內逐步淘汰教科書時繼續(xù)轉向新模式。
我們沒有預見到的是，我們的公告將推動學生以更快的速度從印刷轉向數(shù)字。這對企業(yè)的長期發(fā)展來說是個好消息，但它導致了短期盈利的缺失，損害了管理層的信譽。

第6課：如果你不忙于出生，你就忙于死亡：讓不斷的變化看起來自然而熟悉
湯姆?弗里德曼（Tom Friedman）引用IBM一位高管的話寫道，數(shù)字變革是指數(shù)級的，人類的變化是線性的。在那次Big Bets聚會上，我的首席執(zhí)行官同事們談到了“從頭到腳受傷”，在數(shù)字平臺上投資了數(shù)十億美元，但覺得他們仍然有一個模擬組織在使用它們。我確切地知道他們的感受。您所做的更改通常有點超前，很明顯，輪子正在脫離模擬業(yè)務，人們很容易混淆因果關系。變化可以被視為導致問題的原因，而不是長期解決方案的重要組成部分。人們迫切希望這種變化是有限的。在公司市政廳，我經(jīng)常會被問到同一個問題的變體：“我們完成轉型了嗎”？
變革需要您引入新的數(shù)字人才——帶來巨大的能量以及他們自己以前的經(jīng)驗和假設——并將他們與長期的同事結合起來，他們可能會覺得他們對客戶和產(chǎn)品的深入了解不再受到重視。你所做的任何改變都不是在真空中做出的：你所服務的客戶和你經(jīng)營的市場也處于不斷變化的狀態(tài)，這通常意味著你所做的改變可能很快就會需要加速、調整，甚至有時在飛行過程中逆轉。
在我給所有培生同事的最后一封電子郵件中，我引用了鮑勃?迪倫的話：他（或她）不忙于出生，而是忙于死亡。我寫道，皮爾遜已經(jīng)忙著出生175年了，但愿這種情況能持續(xù)下去。我認為這個提醒，變化是恒定的，我們的自然狀態(tài)，是我可以幫助我的繼任者的最好方式。但是，用宏大、籠統(tǒng)的術語來描述變革可能會讓公司中的人們深感無能為力，尤其是中層管理人員，而大多數(shù)員工都希望從中層管理人員那里獲得日常指導。
當變化看起來很大、模糊和遙遠時，它就會失去力量;當變化看起來很小、具體和近期時，它可以賦予權力。因此，變革計劃需要一個整體敘事——同事們可以渴望的山上的光——但它也需要分解成盡可能多的小的、具體的、實際的行動。
這也有助于盡可能開誠布公——并真正傾聽公司各級同事描述大規(guī)模變革不可避免地帶來的恐懼和挫折。你不能從必須進行的更改中退縮;但是，開放并接受過程中不起作用的東西，并參與細節(jié)，對讓人們和你在一起大有幫助。
這些原則使皮爾遜能夠經(jīng)受住考驗，我相信，最終通過巨大的、令人痛苦的變革而繁榮起來。有了實踐和應用，耐心和誠實，令人信服的愿景以及對生存的渴望，人類的變化也可以是指數(shù)級的。

第7課：堅持下去，無論它有多難
數(shù)字化轉型所需的時間比大多數(shù)首席執(zhí)行官的任期都要長。您的工作始終是為公司的最佳長期利益行事。這也許是最重要的一課：堅持下去，不要分心或氣餒，認識到有時環(huán)境選擇了你，你所能做的就是按照你認為公司最好的長期利益行事，以最好的形式把它傳遞給你的繼任者。
增長不是直線運行的。現(xiàn)任者知道成功是不穩(wěn)定的，我們沒有長期盈利或生存的神圣權利。在29年代美國000，1950家上市公司中，只有22%今天仍然是獨立上市公司 - 盡管更多的公司存在于合并或收購狀態(tài)。
生存需要文化韌性和組織靈巧。通過采用顛覆性思維，擁有清晰的認同感和目標感，擁抱新產(chǎn)品和商業(yè)模式，圍繞平臺和渠道戰(zhàn)略進行認真思考和實施，適應數(shù)字轉變的不確定和不平衡的步伐，并堅持下去 - 現(xiàn)有企業(yè)正在反擊。
在接下來的幾年里，我相信我們的集體成功將變得更加明顯。公司估值和媒體報道最終將趕上下一個大增長趨勢：隨著現(xiàn)有牛群踩踏未來，雷聲和憤怒。